Informatie delen in de keten bij Justitie en Veiligheid

Dolmatov affaire

Kees: ‘Tijdens Rutte I ontstond meer aandacht voor migratievraagstukken. De regering wilde hier restrictiever mee omgaan. Daarom werden zes programma’s opgericht. Met één van die programma’s gingen wij aan de slag: Keteninformatisering. Het doel van dit programma was de informatie-uitwisseling binnen de vreemdelingenketen te verbeteren. Deze keten bestaat uit vele partijen. Variërend van het COA en de IND tot aan de Dienst Terugkeer en Vertrek en de Nationale Politie. Al deze partijen beschikken over harde of zachte informatie van migranten. De informatie-uitwisseling vond vooral via formulieren en op papier plaats en dat zorgde voor vertraging, verouderde informatie en onnodige fouten. Dit werd extra zichtbaar toen een Russische asielzoeker Aleksandr Dolmatov na afwijzing van zijn asielaanvraag zelfmoord pleegde in de vreemdelingendetentie. Terugkijkend had dit voorkomen kunnen worden als de betrokken instanties elkaar goed hadden geïnformeerd over de toestand van Dolmatov.’

Bestuurlijke droom

‘Voor ons was de Dolmatov-affaire belangrijk. Het gaf de urgentie van ons programma aan: het huidige proces volstond niet. Maar hoe verander je een proces waarbij zoveel verschillende partijen betrokken zijn? Een eerste stap was om de omslag te maken naar keten denken. Daarom zijn we gestart met het samenbrengen van de bestuurders. We hebben conferenties gehouden en inhoudelijke sessies georganiseerd met als doel tot een gezamenlijke droom te komen. Die droom was dat de benodigde informatie altijd juist, volledig en tijdig werd geleverd. Ook concludeerden we dat het essentieel was afspraken te maken over verantwoordelijkheden: ga je informatie halen of brengen? Tot dan toe werd informatie gebracht. Dolmatov maakte duidelijk dat hierdoor informatie onvolledig en verouderd kon zijn op het moment dat het bij de ontvanger kwam. Dit wilden we voorkomen. Daarom gingen we het proces herzien: de aanvrager van de informatie werd verantwoordelijk voor het ophalen van de informatie bij de verschillende bronnen. En we wilden dat gegevens van alle ketenpartijperiodiek automatisch bijeengebracht werden gebracht zodat deze konden worden bewerkt tot gezamenlijke sturingsinformatie. Dat scheelt fouten, tijd en werkdruk.’

Kijken naar veranderbereidheid

Marianne: ‘Met die bestuurlijke droom ging ik als architect aan de slag. De uitdaging was te komen tot een gezamenlijk stelsels dat recht deed aan de verschillende belangen. Om dit voor elkaar te krijgen, richtten we een bestuurlijke ketenraad op, met aan het hoofd een keten CIO. Deze ketenraad werd ondersteund door een architectuurraad. Kortom, het proces naar digitalisering was goed in de keten maar ook technisch ingebed. Om tot een passend systeem te komen, werkten we met scenario’s. Als er een keuze was gemaakt binnen de keten, gingen we in scrumteams aan de slag om tot de juiste architectuur te komen. Deze kort cyclische werkwijze, waarbij de werkvloer betrokken was, werkte erg goed. Wat ook een succesfactor was, is dat we niet traditioneel zijn begonnen bij de Politie, het organisatieonderdeel dat organisatorisch bovenaan staat maar dat we ons de vraag hebben gesteld: wie kan en wil bewegen? Het antwoord bleek een relatief kleine keten te zijn, IND/ COA. Zij hadden een taakstelling waardoor hun veranderbereidheid en urgentie groot was en dat hielp enorm. Toen zij aangesloten waren volgend anderen. Dit groeimodel werkte ook goed.’

Toekomst

Kees: ‘We hebben te maken met tevreden gebruikers. Doordat gebruikers zelf hun informatie bij de bron ophalen, hebben ze hun sturingsinformatie sneller paraat en kunnen ze deze ook beter interpreteren doordat ze de context kennen van waaruit deze is geschreven. Zo is het COA over het algemeen een ‘zachtere’ organisatie. Dus als zij een migrant als ‘agressief’ omschrijven, dan kun je er ook vanuit gaan dat dit echt het geval is. Terwijl een wat ‘hardere’ organisatie als de politie, dit oordeel wat makkelijker geeft. Deze zelfregie en context zorgen er voor dat zij tijdig over volledige en juiste informatie kunnen beschikken. Het enthousiasme over het resultaat, zorgt er ook voor dat er na wordt gedacht over de toekomst: hoe gaan we de centrale voorzieningen na het programma beheren als er geen extra geld beschikbaar is, welke verdere verbeteringen in het proces zijn mogelijk en wat zijn de kosten en baten als we scanstraten zouden oprollen? Kortom, genoeg uitdaging voor de toekomst.’

Meer informatie

Neem contact op met Kees Keuzenkamp.